他被称为PC时代的超人；
因特尔公司辉煌的缔造者，一度为因特尔创造了超过5000亿美元的市值巅峰（是的，就是那家“灯，等灯等灯”）；
1998年，力压英国王妃戴安娜、克隆羊多利之父和美联储格林斯潘，成为《时代周刊》年度风云人物；
同时，他还是多种管理理念的提出和践行者，激励了一代又一代的企业家和商业领袖；
他是乔布斯永远的偶像，偶像到什么程度了呢？乔布斯在遇到人生最重大的问题，都会第一时间致电询问他的意见，譬如年回归苹果，再譬如，后来得知自己得了癌症时。
请容许我严肃介绍这位管理狂人，他就是—— 安迪格鲁夫 。
本期，要推荐的是这本 《格鲁夫给经理人的第一课》 ，是的，是格鲁夫自己的写的。（当然，可能你还听过另一本书，《只有偏执狂才能生存》，这也是格鲁夫写的）
首先，我要表示，这本书的书名，烂爆了。
本书的英文原名叫《High Output Management》，直译过来就是《高效能管理》，不知道为什么到了中文，就改得降低了好几个档次。
但请相信我，土得飞起的中文书名，并不妨碍这是本伟大的著作，如果说彼得德鲁克是管理理论***，那么 格鲁夫俨然就是个实战派，他的全部思想，都立足于几十年成功的商业实践。
我们都知道，一个公司的中层管理者，起着承上启下的作用，往上是最高的战略层，往下是一线员工，可以说，他们是一个公司的核心力量。这本《格鲁夫给经理人的第一课》就是格鲁夫用他因特尔20年的经验累积，送给中层管理者的初级通关教材。
相信我，里边都是实战经验，干货满满，并且，读来毫不费劲。格鲁夫14岁时就当过记者，还是一个有着超级学历的高材生（啥学历呢，本科纽约城市大学，博士加州大学伯克利分校），多年的管理经验，再加上他***级的阐述能力，复杂的商业管理理论，总能在他手里化繁为简。
不管你是刚开始被提拔从事管理工作，还是经验满满但却始终有很多困惑，你都特别需要阅读此书。
德鲁克对本书的推荐是：这是一本重要的书，上面说了非常重要的事。
瞧瞧，多么卖关子（欠揍）的推荐语。
那么，这本重要的书里究竟讲了什么重要的事呢。
书中围绕如何提高管理人的管理产出，详实讲了 绩效评估、效率（杠杆率）、授权、会议、决策、组织架构、激励、沟通、面试以及如何挽留优秀员工 ，篇幅所限（老方太懒），这里只选择两三点展开。
在讲之前，请容许我先再讲讲另外两个有趣且有料的话题。
1. KPI和OKR之争
大家对kpi（关键绩效指标 Key Performance Indicator）都不陌生吧。是的，只要在公司上过班基本都接触过，它是企业考核的最基本方法之一。
kpi是最被广泛应用的一个工具，在无数的公司发挥了巨大的作用，那为什么对很多企业管理者和员工来说，kpi那么的褒贬不一呢，甚至不少人对这个可以说是深恶痛绝。
kpi 明确了每一个员工的绩效是由指标决定的，指标的意思就是明确：你要做什么，以及做到什么程度。那么这个过程会出现什么问题呢？
1. 指标设置不当；
2. 指标难以设定，并且指标和绩效挂钩之后，就会出现实现指标的手段和原来的愿景不符的现象，最终使目标产生偏离。
因为指标设定不当，所以才会有那么多员工，抱怨公司天天让他们做很多毫无意义的事情。才会出现很多员工，抱怨明明为公司做正确的事情，对自己绩效帮助不大，反而某些人使用***的手段（事实上对公司本身不好），却实现了升职加薪的效果。
指标难以设定，比如说要做一个新的东西，因为还没做成，所以大家具体都还不明确到底这个东西是什么，很可能要随着实践执行，正确的衡量指标才会慢慢浮出水面，这在互联网创业公司里非常常见。
这种情况不仅互联网公司存在，传统的行业，比如说民宿业，都随处可见。比如说我们定了一个目标：提升服务水平（客户满意度），为了量化服务水平，我们定了两三个指标，譬如说客诉率和好评率。
这个过程中就有可能出现很多控制不了的情况，有些执行层可能就一直盯着这两个指标，觉得只要能达到指标要求就好了，甚至不惜动用各种手段达成目标，比如刻意让不满意的客人不投诉，比如人工刷好评率。实际的服务水平，却不见得有多大程度提高。
也就是这个原因，很多公司，特别是创新型的互联网公司，选取了另一条路：OKR。
比如说大名鼎鼎的google，twitter，facebook，还有国内的豌豆荚、知乎、领英中国等。
OKR(Objectives and Key Results）即目标与关键成果法,它和kpi一样强调Key Results关键成果， 不同的是，Objectives目标是起主导作用，因此，关键成果更多是服务于目标的 ，OKR更强调目标和关键成果的关联。
确定了这个思想之后，OKR更多的成为了一个管理工具，甚至它不负责绩效考核了，比如facebook干脆把绩效考核分给 peer review去做。这样的情况下， 目标明确后，关键成果甚至需要随着进展随时调整，以符合目标实现的需要。
那么你猜，okr的最早提出者和实践者是谁呢？
是的，正是我们的安迪格鲁夫，当时，他还是因特尔的COO。
对OKR有兴趣的，点击://.jianshu/p/ce1141084427
2. 把自己和公司一起解雇是什么感觉
安迪就任因特尔总裁的前期，由于受到日本电子业的强力冲击，公司的储存器业务逐渐衰败。大量的内存芯片积压在仓库无法售出。那时候，因特尔离市场领先者还很远。1985年的某一天，格鲁夫感觉该做出点改变了。
他的做法很好玩：把自己“解雇”了，顺带着，把兼CEO一起“解雇”了。
为了充分表达自己从头开始的决心，他邀请公司摩尔一起走出因特尔的大楼，就好像他们已经被解雇了。
他问了摩尔一个问题：如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会取什么行动？摩尔犹豫了一下，答道：他会放弃存储器业务。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？”
接着，他们重新回来时，似乎不再是以安迪格鲁夫和戈登摩尔的身份，而是以取代过去自己的新任高层的身份。
从此以后，因特尔从储存器转向微处理器，开启了一代硅谷霸主的王者荣耀。
上边的这个故事，是最近从《吃大鱼》这本书里看到的，很多时候，我们需要重新审视自己的企业和工作，以一个“天真”的思维重新看待这一切，甚至会发现，很多看似正常的事情，都是有问题的。
以上两个故事作为“餐前甜点”送给你。
正餐里，老方只截取其中两个点。
一. 经理人产出
格鲁夫在书中提出了一个观点，
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出
他还更进一步得出一个公式：
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率A*管理活动A+杠杆率B*管理活动B....
在这个等式中，经理人所从事的每一项管理活动（管理活动AB...）对整个组织都有或多或少的影响。而对整个产出的影响有多大，则在于这项活动的杠杆率大小。一个经理人的产出便是这些乘积的加总。显而易见，为了有较高的产出， 经理人应该把精力放在杠杆率较高的活动上 。
经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下3种方法来增加：
1. 加快每一项活动进行的速度；
2. 提高每一项活动的杠杆率；
3. 调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
我第一次听到把“杠杆率”这个词用到管理上，仔细想想，其实身边还蛮多这样的例子的。
譬如说，A管理人事必躬亲，大事小事一把抓，自己做得超级多，下属相比则逊色很多。结果自己累死累活不讨好，业绩也不好。
B管理人，大胆分配工作，主抓培训，充分授权，小事不管，大事难事提供指导。结果整个团队战斗力爆表，自己也游刃有余。
是因为两者下属水平差距导致的吗，不见得，只是B管理人把时间花在能提高杠杆率的关键部分。
所以，一个中层管理者，与其经常问自己：我是不是做得不够多？
不如问问自己：我是不是做得不够对？是不是做得太多了？
二. 激励的应用
激励要能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
我们真正在乎的是随着外在环境的改变，他的绩效是否能随之提高。“态度”并不是我们要的产出或结果。我们追求的是下属拿出更卓越的表现。
这个观点其实蛮有意思的，格鲁夫其实是在跟我们说，我们要结果导向，而不是过程导向，而这个结果，必须是实际的效益产出，而不是态度产出。
我们会经常遇见一个管理者，通过各种方式激励员工，结果，员工每天态度很端正，毫无怨言，大家情绪都很高涨涨涨，打了鸡血似的。然而实际上的绩效并没有发生变化，就是说，白兴奋了。
一旦某个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式最重要的特点。
一旦一个人的动力来源是在自我实现层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度是对他工作绩效的回馈。而对一个致力于自我实现的人来说，事实上回馈来自于他自己。
因此，激励的最高境界是不需要激励，这时候员工的动力来源于自我实现。这时候，又回到了上边说的老话题，该充分放权了。
格鲁夫是这么形容这个过程的：
当工作成熟度低时，最有效的管理方法是提供明确且详细的指示，在这种情形下，上司要告诉下属该做什么事、何时完成、如何着手。
随着下属的工作成熟度渐增，最有效的领导方式也由组织化转为沟通、情绪上的支持与鼓励；相较于下属手上的工作，经理人应花更多地心思在这个下属身上。
在更成熟的阶段经理人对下属的干涉也应该进一步降低，主要管理目标应聚焦在确定下属的努力方式是否合乎部门的需求上。
一旦员工了解了组织的运营价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。
当员工的工作成熟度达到顶点的时候，经理人基本上就完成了培训，这时他工作的动力将主要来自内在的自我实现动力——这便是一个经理人尽全力想追求的境界。
以上，只是简单截取两点，算是蛮理论的东西，其实，这本书中讲的东西要多得多，并且是真的在教你怎么做。希望大家，都能抽空去看看。
国内公民基本对格鲁夫不太熟悉，实在是因为，在因特尔和格鲁夫的巅峰时期，中国的互联网还只是一个婴儿。但作为上一代硅谷的****之一，硅谷精神的缔造者，格鲁夫在科技界无人不知，影响深远。
格鲁夫先生于2016年3月21日逝世。
最后，引用硅谷知名投资人马克·安德森(Marc Andreessen)在Twitter上的话： 安息吧，格鲁夫。硅谷有史以来最优秀的企业缔造者（很可能未来仍然是）。
工作后，在职场中摸爬滚打，如此多的员工，如何更好地实现自己的价值呢？怎么在工作中突出自己呢？接下来，小编就跟大家谈谈自己的一些见解，希望对大家有所帮助哦。
1、工作反应迅速，可以快速拿出结果，不拖拉。
2、思路清晰，脑子不会一团浆糊。主题讨论很快抓到关键点，梳理出一二三，现场分工，高效执行。
3、工作文件有意识地归纳整理，分类井井有条，所有重要文件10秒内都能找到。
4、无论是交代给别人，还是别人交代给自己的事情，都肯定会有一个确定的结果，也就是我们所说的“闭环思维”。
5、在正式场合说话，总是简洁明了、信息量满满，同时又让大家都听得明白。我总结为“人狠话不多”。
6、面对一个有难度的新任务，通常想的不是“这事我做不了”，而是“这事我怎么才能做得了？”
7、不一定非常勤奋，但一定是在关键事情上毫不含糊，对他人狠，对自己也狠。不哀怨，不自我怜悯，干脆利落，勇于抉择，不犹犹豫豫，瞻前顾后。
8、不要成为太死板的人，在原则范围内，基本都是很灵活的，一些规则和教条的东西基本都不会太当个事，他们会利用各种规则和规范，善于斗争，达到自己的目标。
二十四、新媒体运营与公域流量
“解决了人心的问题，就到了真刀真枪的实干阶段。所有的销售总监都会面临一个大的问题，如何给销售团队创造大量的销售机会？这个是销售总监的看家本领之一。”
“这就好比是王者排位赛，法师和坦克要能为刺客创造出最佳的侧后方切入机会，否则刺客空有一身刺杀本领却只能远远地干瞪眼。”
唐风墨是王者荣耀的资深玩家，擅长刺客突袭，尤其是使上了娜可露露，一鸟在手，天下无敌，杀得南北大峡谷尸横遍野、血流成河。经常是诺大的山谷之中，只剩下中原麻衣酥酥的“玛玛哈哈”之声在四处回荡。
“在我看来，销售最核心的就两件事。一是最大限度的展示产品优势，二是最大限度的消灭信息差。”唐风墨想起德鲁克说过的那句“营销就是让销售变得多余”，这句话说起来清新脱俗，但其实是个伪命题。否则放眼望去，满大街成千上万的销售大军，他怎么解释？
传递价值这件事，本身也是价值。
“这不是市场部门该干的活儿吗？”李蒙发出疑问。
“市场和销售是不分家的。营销、营销，先‘营’后‘销’。很多企业只有一个营销总监，既管‘营’又管‘销’。从实际业绩推进效果来说，不分开是最好的。如果非得分开，那么这两个部门上面最好有个能统一管理的岗位，否则很容易各干各的，形不成合力。从岗位能力素质模型来说，干市场的应该精通销售，干销售的也应该精通市场，否则都不可能干好。所以，这两个岗位是经常会轮岗的。”
“但问题是，市场总监不同于销售总监，他的考核并不是完全量化，并不直接背负前线的压力，所以大部分时间是可以摸鱼的。销售总监就不行，月底业绩数据报表一出，一就是一、二就是二，糊弄不过去的。”
“所以，销售总监一定要深度参与到市场工作中，你的心操不到，一定没人替你把心操到。对此，不要对任何人抱有任何幻想。”
“充分展示产品优势的关键，以前叫做‘让产品会说话’，现在叫‘用户心智交互’。传统做产品的方式是先市场调研再生产，投放市场看反馈再改进，然后再投放......互联网时产品的方式是用户参与产品设计，企业与核心用户充分交互共同打造出互联网产品，然后不断交互、升级迭代......不管怎么变，最后都是回归本质，你如何充分包装、提炼卖点，展示给广大的目标客户群体。”
“那产品一般怎么来定价？”李蒙问。
“常见的定价方式有10种：成本加成定价法、目标收益定价法、感知价值定价法、价值定价法、市场渗透定价法、市场撇脂定价法、随行就市定价法、拍卖定价法、高-低定价法、竞品比较定价法。以上基本都是字面的意思，很好理解，就不过多解释了。都是微观经济学的基本常识。”
“不过更常见的是第十一种定价法——老板‘拍脑门’定价法。”唐风墨笑了笑，***决定脑袋的事儿他见识过了很多，不过“拍脑门定价法”的市场效果也未必就差，中国13亿人口的市场，发生哪种经济学难以解释的事儿都不用太奇怪。
“也做‘产品美女论’。”
“产品就像个素颜的姑娘，如何巧施粉黛让她更加惊艳，或者是保持原生态如清水出芙蓉，这需要销售团队深度思考的。产品是1，营销是后面的0，没有1后面再多的0也没有意义；产品是-1，营销就是南辕北辙，最后收不了场。高端产品遵循‘吉芬难题’和‘凡勃伦效应’，要耐得住寂寞，保持好格调；而中低端产品则参照‘小米模式’，高性价比和高附加值是精髓。这都需要销售总监深入参与设计。毕竟，最后如果卖的不好，销售总监***上是要挨板子的。”
“消灭信息差，需要用到传播学的知识。好的产品信息传播越快，销售越轻松。传递价值、传播价值是个系统性的工作。这里有个快被用烂了但没几个人能真正用好的词，即‘造势’。”
“所谓‘造势’，就是‘营造声势’。线上的造势一般称之为‘空军’，线下的造势一般称之为‘陆军’。而优秀的销售就是‘海军陆战队’，既能及时的呼唤‘空中炮火支援’，又能线下疯狂收割。”
“最早的传统行业主要是以线下砸钱为主，一般来说是属于企业市场部的职能范畴。三十年前的线上造势工具主要是：电视广告、电台广告、纸媒等；线下主要就是各式各样的促销活动，比如店庆、团购、总经理签售日等。那个时候的造势，很考验各大商家的人力、物力、财力。有的商家报纸广告一打就是几个整版，向人们宣示自己的财大气粗。”
那个年代是个没有互联网的年代，“央视标王”是当时营销界的关键词，呼啦啦上千万广告费砸下去，销量就会滚滚而来。
“人傻钱多”、“傻大胆”的那种营销模式横行的快乐时光，一去不复返了。
“传统互联网年代，线上的主流造势方式发生巨大的变化。门户网站、竞价搜索、公众号等以PC 端为主的新阵地取代了电视、电台、纸媒等。线上造势的高效传播成为主要方式，线下造势的影响力越来越小，纸媒逐渐退出历史舞台。因此，很多企业的市场部进化为新媒体运营部，加大在线上的投入权重。大部分成立了自己的发声‘电台’，企业订阅号。那个时候是公众号的天下，图文并茂是当时新媒体部门流行的工作标准。”
那是自媒体的红利期。SEM、SEO、ASO、SKU、流量、微信公众号......是那个年代的关键词。企业自媒体、个人自媒体的流量都很充足，一篇文章10万+的阅读量都很常见。有个公众大号，一年收入过亿，超过了很多小微企业。有些聪明的销售总监专砸“公众号”，广告曝光率、单品销售率、ROI......都很可观。投放几个公众号，就能轻松支撑起一年的销售任务。
那个年代，销售总监不但口才要好，文笔也得出众，才能算是胜任岗位。
“很快到了移动互联网时代，手机成为主流传播焦点，目前是短的天下。电视节目基本退出主流舞台，个人品牌大行其道的时代似乎来临，直播带货、网红经济、云商云店等比比皆是。企业纷纷在短软件上建立自己新的阵地，图文为主的载体已经变得不是太香了。”
“相对于图文，人们更钟意短。只是一个小小的，却无所不能。几十秒的嬉笑怒骂，却带来了巨额流量。”
“出现了著名的公域流量和私域流量一说，很形象地表达出了目前营销界的两种主流玩法。关于公域流量、私域流量有很多种说法，但你可以简单粗暴的理解为，花钱的就是公域流量，不花钱的就是私域流量。这次详细说说公域流量。”
“公域流量相对好理解，比如说商家直接入驻电商平台，就可以直接获取流量。它的特点有三：一是相对容易获取，即使一个粉丝都没有，也有可能瞬间触达百万级、千万级的用户；二是黏性差，一次触达之后，很难二次、三次触达；三是稳定差，很难控制。而私域流量从公域、它域引流过来或者私域本身带来的流量，他的特点：一是较难获取，导流需要时间积累，个人IP影响力有限；二是黏性好，能直接触达用户端，很容易多次产生商业价值；三是稳定性好，粉丝用户都是高度认可，不会轻易流失。但严格意义上来说，个人的微信公众号才算是真正意义上的私域流量，一对一的信息推送，一对多的社群运营，都是私域流量运营的天然手段。”
“最近几年，市面上流行一些精准营销的玩法，号称大大降低了获客成本。从运营商获取巨额流量，根据通讯记录、location、移动端登陆频率等维度建模，从而精准获客。这种方式，值得借鉴么？”李蒙问道。
“这种玩法我很了解，但是我并不推崇。因为涉及用户隐私问题，尽管很多机构号称做过‘数据脱敏’处理，但我觉得很难界定其合法性。不建议你用这个。”唐风墨连连摇头。
“一般来说，销售总监能把公域流量玩好就算合格了，花钱能把事儿办漂亮也是一种能力。有很多人钱没少花，事儿也办不明白。”
唐风墨本来还想多讲讲私域流量的玩法，但是感觉李蒙短期之内也玩不转就放弃了，“企业IP个人化”的命题，往后放放再讲吧。
“但中国市场是个极其复杂的经济生态，沿海和内陆市场差异巨大、南方和北方市场差异巨大、传统行业和互联网大厂并存、刷墙广告和直播带货共生的业态，不同的行业不同的企业，玩法也不同。”
“以上你都得精通，否则真碰到了相关场景，你是玩不转的，‘’厚积‘’才能‘’薄发‘’。但这并意味着，你在任职期间，所有的玩法都要用一遍。要根据企业的特点和，量体裁衣，因地制宜。别什么套路都用，萝卜一股脑儿地乱炖，就是劳民伤财了。”
“最后，还是要回归销售的本质—高效交易。”
李蒙吐了吐舌头，“我做sales需要这么精通marking么？大概明白就行了吧？”
“当然不是了，傻孩子。当然是越精通越好，你越精通，销售就越轻松。男追女，隔层山；女追男，隔层纱。”
“现在的互联网公司，早已经是运营总监/COO的天下。有时候，销售们早出晚归、跑断双腿，都不如人家鼠标轻轻地点几下效果来的好。你找用户和用户找你，成交率完全是两码事儿，而且长尾效应很强，复购率高。有些资深的老销售连刚毕业的客服小姑娘都卖不过也是常有的事儿。”
“有机会再干干运营总监，对你未来的发展有好处。”
唐风墨悠悠地冒出这句话，心里现在还远远不是你偷懒的时候。
人后有多偷懒，人前就有多丢脸。
明茨伯格为了让人们能够更加清晰直观地理解战略的概念，将其概括为5P：
（Plan）
谋划（Ploy）
模式（ Pattern ）
定位（Position）
观念（ Perspective）
换句话说，明茨伯格利用5P多维度地诠释了战略，充分展现了战略的丰富内涵。下面我们便从明茨伯格提出的5P出发，对战略进行解读。
战略是一种，是一种有意识、有目的地制定行动纲领和解决问题的法则。它是企业在开展经营活动之前就事先拟定好的关乎企业长远发展方向、发展规模、发展途径和服务范围的。比如，企业在洞察到市场先机后所拟定的产品就属于“”，这一层面的战略。
战略是一种谋划，是在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具。它可以使竞争对手处于不利地位或受到威胁。比如，常见的价格战就属于：＂谋划＂这一层面的战略。
战略是一种模式，是企业为实现基本目标而展开竞争、进行配置和建立竞争优势的行为路径和价值创造方式。企业通过哪些活动能够创造出满足顾客需求的产品，如何安排这些活动，都属于“模式”这一层面的战略。同时，我们也可以将模式理解为企业相对固定的行为方式。
战略是一种定位。企业在进驻市场前首先要明确自己在市场中所处的位置，并据此进行合理的配置，以形成可持续竞争优势。比如，小米“为发烧而生”的定位就清晰地传达出产品的目标客户是手机发烧友。这休现了“定位”这一层面的战略。
战略是一种观念，是指企业形成了对客观世界的固定认知方式。它是企业的价值观体现，也是整个组织成员共同的期望、认知、理想、信念和行为方式的体现。比如，谷歌长期坚守的信念是“工作赋予挑战，挑战带来快乐”，这一信念便属于“观念”这一层面的战略。
基于上述介绍，我们借助明茨伯格的SP战略模型加深了对战略概念的认识，增强了对战略规划全局性的理解，并明确了企业在进驻市场前应该如何从战略的5个方面进行考量，以完成符合企业最高利益的战略规划。然而，事物是不断变化发展的，我们要善用发展的眼光看问题。今时不同往昔，海外市场风云变幻，各经济体之间的关系也逐渐由竞争转变为竞合。我们置身于不同的海外市场中，应意识到以往成熟的战略体系可能已过时，如今的战略体系被赋予新的内涵和价值。尽管明茨伯格的SP战略模型仍然能够指导企业家在国内市场的经营管理上取得成效，但从SP出发制定的国际化战略极有可能让企业陷人进退维谷的境地。
以新能源 汽车 特斯拉进驻中国市场为例，说明为何单纯使用明茨伯格的SP战略模型制定国际化战略已不再是最佳选择。特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售与竞争均有清晰的、主动出击的竞争谋划、成熟的商业模式、高端的定位，以及绿色环保的观念。通过如此全面的战略的制定与实施，特斯拉在本土市场上大放异彩。由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有卓越的前瞻性、适应性和有效性。
然而，特斯拉自2013年进驻中国市场以来，其销售量持续低迷。特斯拉管理层照猫画虎，将针对美国市场制定的战略直接运用于中国市场，导致产品的实际销售量与此前预测的每年1万辆的销售量相去甚远－－2014年特斯拉的在华销售量只有2499辆。虽然2015年特斯拉的销售量增加了48％，达到了3690辆，但这还不到2015年特斯拉全球销售量5.05万辆的8％。
相较于刚亮相中国时所受到的热捧，特斯拉很快便水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。由于许多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他们购买特斯拉并非出于对其性能的热爱或对其环保观念的认可。特斯拉非但没有在中国市场站稳脚眼，还被充电和毁单等问题所累，导致销售停滞不前。特斯拉在中国市场的销售停滞不前，管理层难辞其咎。为了深入分析特斯拉战略困境，我们用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面剖析特斯拉在实施国际化战略过程中凸显的五大问题。： 一是宏伟难落地。中国电力工业的落后和新能源发展的滞后，导致建造充电站成为特斯拉向前发展的阻碍。另外，充电难、充电桩与产品的不兼容或充电车位被燃油车占用等问题都制约者特斯拉的在华推广。
二是多方谋划无成效。中国车企对开放专利不以为然。自2014年6月特斯拉高调宣布开放专利以来，各种＂阴谋论＂“阳谋论”的说法满天飞。很多国内的新能源 汽车 生产企业冷眼旁观、不为所动。另外，特斯拉常成为市场竞争的焦点。例如，保时捷、沃尔沃等传统车企，纷纷推出豪华新能源 汽车 ，其中不乏对标特斯拉的车型。
三是商业模式难融入。特斯拉在中国市场的战略实施并没有做到因地制宜。特斯拉对其传统的纯直营模式十分有信心，并在全球推广美国的成功商业模式。因此，特斯拉没有用中国的4S店模式，甚至雇用了一些思想落后、驾驶特斯拉熟练度低的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工承担销售职责，结果是售后服务和客户休验极差，进而影响了特斯拉的销售。四是原有定位不变通。特斯拉中国团队本想趁“双十一”之际，在天猫平台尝试售卖新车型Model s，以拉动特斯拉在中国地区的销售量，同时减少因毁单而带来的库存压力。然而，如此接地气的营销策略却被总部叫停，因为这种借势营销有悖于“只靠客户口碑传播、不做任何付费投放”的定位。...五是目标客户不买账。部分中国人的环保意识还不够强，高昂的定价表明特斯拉面对的目标人群只能是经济实力较强的高端人群，而这些人中的多数宁肯加价去买一辆大排量、内饰豪华的进口车，也不愿以同样的价格买一辆零污染、零排放的新能源 汽车 。更令中国客户恼怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多个主打车型的销售价格，中国地区在售 汽车 的降价幅度很大，一度达到30％。这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主愿意以高昂的价格购买特斯拉的一大动机就是其奢侈品定位能满足他们的心理需求。如此大幅度地降低中国地区的特斯拉销售价格，说明特斯拉对目标人群的定位不够准确。可见，在制定国际化战略方面，明茨伯格的SP战略模型仅仅起到了引导作用。我们应把握时代的潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新要素，使其更加丰满，对企业实践更加具有指导意义。
因此，一个更适合企业国际化发展的新5P战略模型。
PEOPLE
PARTNERSHIP
PREDICT
PLASTICITY
PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认知，做好全方位的准备。新SP战略模型能帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。新SP战略模型能引领企业 探索 出具备前瞻性的国际化战略发展路径，帮助企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。
从到人
德鲁克认为，人不等同于数据，不能将人数据化。尽管数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，并对指引企业发展有战略性意义，但在企业发展的过程中，数据毕竟是冷冰冰的存在，而人却是活生生的个体。仅靠制订并不能保障企业的成功， “人”才是企业取得成功的最关键要素。企业是由个体组成的大家庭。如果企业想让员工真正融入集体，就必须将对员工的人文关怀放在首位。同时，管理者也应当学会转变自身的角色，做好企业员工的服务者。此外，顾客是企业服务的对象，为顾客提供良好的服务是企业的立足之本。顾客满意是顾客购买意愿提升的前提，也是企业发展的不竭动力。因此，如果企f（）：业想实现长足发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解顾客的心理，针对顾客的特点为顾客提供独具特色的服务。事实上，企业在国际化进程中，经常在还未***市场前就铩羽而归，究其原因并非是对数据的误解或统计分析的失误，而是对人这一关键要素的忽视。在变幻莫测的全球竞争环境下，一成不变的并不能为企业带来成功，获得人心是企业抵御风险的资本。换句话说，在国际化进程中，缺乏人文关怀，忽视人的重要性，往往会对企业造成致命的伤害。
福耀集团在进驻欧美 汽车 玻璃市场的过程中不断调整自身战略，强调人的作用。在国际化进程中，福耀集团面临一个很大的挑战－国外的人力成本为国内人力成本的8倍。同时，受欧 美文 化影响，福耀集团管理当地员工的难度较大。因此，这就对福耀集团的人员管理及激励制度提出了较高的要求。福耀集团对人才管理模式进行了宏观把控，并合理配备当地人才－一方面，利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥当地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，并不断加强员工语言、行为准则等方面的培训，加速员工之间的融合。以上案例说明，人在企业国际化进程中的重要性不言而喻。以人为本将是企业国际化进程中的重要一环。
从谋划到伙伴关系
明茨伯格认为战略是一种谋划。谋划的目的是通过虚、实策略的结合战胜竞争对手。然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化高速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞合关系而非竞争关系。贸易并非是一场零和 游戏 ，贸易需要参与方通过各自的比较优势实现多方共赢。因此，在这个全新的、以共享为特征的时代，构建伙伴关系和维系信任远比打败竞争对手更重要。
1994年，沃尔玛进驻巴西市场。沃尔玛通过率先降价的方式与早在15年就进驻巴西的家乐福展开了价格竞争。可想而知，结果必然是“伤敌一干，自损八百＂。因为家乐福与其他同类企业也相继发布降价公告，结果引发了一场价格大战，最终沃尔玛惨败。无独有偶，从2014年开始，滴滴与优步之间的补贴战如火如荼。有人认为，滴滴一年的损失约为40亿美元。而且，双方都通过融资为这场补贴战补充＂＂，进一步“扩军备战”。还有人认为，滴滴与优步的总融资已超过300亿美元，相当于美军的第一次海湾战争总费用的1/3，如果它们用这笔巨额资金共同挖掘更大的市场空间，完善硬件与软件，提升客户的产品体验，那么最终一定能实现双赢。
国际竞争绝不是一场零和 游戏 ，相反，它是促使企业通过国际合作发挥协同效应的团队 游戏 。值得注意的是，团队通过协同合作创造的价值往往不是叠加的，而是指数级增长的。中国中车与南非合作方共同开发非洲市场。中国中车从中国购无法在南非生产的关键部件，再将其运往南非；并在南非设立工厂，生产其他部件，如转向架、电缆、管路等，然后进行机车组装和调试。中国中车的这种做法一方面为南非创造了大量的就业机会，***了南非经济，另一方面也让自己获得了低成本竞争优势。这种伙伴关系思维，成为中国中车打开非洲市场的第一步。”把竞争者当伙伴的思维转变可以帮助企业减少陌生环境中的竞争对手，赢得发展空间。
从模式到预测
明茨伯格认为，战略是一种持续行为。作为已成坊实践过的战略，其模式有助于企业在行动上保持一致性，能避免企业因 探索 新路径而遭遇失败。企业可以通过在新进驻的国内市场中***模式，达到事半功倍的效果。这种在国内市场***模式的方式可能是极具指导意义的，因为国内各个地方的市场环境往往是相似的－政治制度、经济发展水平、文化背景均大同小异。然而，如果企业不做任何前期调研就将这种模式运用于海外市场，就会遭遇惨败。例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条、炸鸡”这套成功的销售模式，将西方餐点引入中国市场，并改变中国人的饮食习惯。进驻中国市场后，麦当劳可谓红极一时，受到中国客户的追捧。然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手日益增多。面对激烈竞争，麦当劳并没有像肯德基那样积极取应对措施（如肯德基推出了符合中国人口味的中餐产品），因而遭受了巨额损失。
相比之下，《王者荣耀》取得了令人嘱目的战绩。据2017年10月的官方数据，在 游戏 品类中，无论是下载排名，还是收人排名，《王者荣耀》都稳居App Store （应用商店）排行第一。
《王者荣耀》针对海外玩家的需求，重新对 游戏 画面进行了美术设计，呈现出完全不同的画面效果。《王者荣耀》还根据不同文化背景，变更了 游戏 的原有人物设定。在北美市场，《王者荣耀》中可操控的 游戏 人物不再是中国的 历史 人物，而是精灵、巨石魔、恶魔法师等人物。在进驻日本市场前， 《王者荣耀》也根据日本的 历史 文化背景为英雄的外观增加了设计细节，使其更符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。针对***国家的市场， 《王者荣耀》删除了色彩饱和的 游戏 背景，替换为客户所能接受的 游戏 背景。《王者荣耀》的这些举措令其海外版本改头换面，给客户带来了全新的 游戏 体验。《王者荣耀》因对新进驻市场进行预测而取得成功，这也在一定程度上说明新5P战略模型确实能为企业带来价值。
国际化战略得以实施的前提是，企业做出了产品能被海外市场接纳的预测。管理者们需要通过对当地政策的解读、对当地市场环境的研究，以及对当地消费习惯的分析，来对企业能否成功进驻当地市场做出预测。预测和模式之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特遇到的问题。，沃尔玛曾离开阿肯色州，到达600英里以外的亚拉巴马州，以期开拓新市场。沃尔玛还聘请了一名专员来研究新市场，但并未对开拓新市场有任何帮助。事实证明，沃尔玛的原有商业模式并不适用于亚拉巴马州的快消市场。
从定位到可塑性
明茨伯格认为，定位是制订、选择模式以及形成观念的前提，是组织适应外部环境的力量－组织的现有与外部环境相匹配，从而使组织能够选择一条适合自己发展的路径。
正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的那样，定位是制定战略的关键所在。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的、具有独特风格的发展道路并坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特质。在这一过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。固守已有定位只能让企业忽视当地市场的需求，最终与机会失之交臂。以德国机械类产品为例，德国机械类产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。但高品质的定位却未必能够成功迎合海外市场，因为并非所有客户都追求高品质，如有些市场中的客户追求的是廉价。
克虏伯震雄塑料 科技 有限公司没能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使其价格不具备丝毫优势，其产品自然也在中国水土不服。与那些具有同样性能而定价只有几十万元的中国本土吹塑机相比，一百多万元一台的吹塑机自然无人问津。
相比之下，中粮在巴西的表现就可圈可点。中粮自2014年进驻巴西以来，已在巴西拥有2个码头、12座筒仓、1家转运站、2家大豆压榨厂和4家糖厂，中粮对巴西直接投资存量近50亿美元。此外，中粮在巴西的谷物油籽经营量超过800万吨，粮源合计740万，仓储能力达181万吨，大豆和玉米业务也已占据巴西市场份额的14％。可塑性是中粮的成功秘诀。中粮在巴西的业务定位并没有简单地***国内市场的“从田间到餐桌的一站式产业链条”的定位。中粮将巴西作为中转站，自建工厂并生产大豆、谷物油、食糖等初级加工品，再转销到国内和其他国家。转销原因是巴西拥有丰富的农作物，中粮以此为基础生产、加工的产品在巴西本地市场的竞争力不足。
由此可见，具有可塑性的国际化战略可以根据外部环境做出自我调整。企业只有结合已有优势，迅速在新环境中找到适合自己的位置，才能争取到更多的主动权。在中国制造走向海外的 历史 中，海尔无疑是领先者。海尔进驻美国市场后，迅速地改变了产品定位，并从小型产品入手，主推放在宿舍和办公室的迷你冰箱。这一战略使海尔在美国市场获得了重大突破，同时也避免了与竞争对手－通用电气和美泰克的正面冲击。
从观念到多元文化
明茨伯格认为，观念不仅能影响企业的选择，还能让企业与世界联通、感知世界并向世界提供反馈。作为企业感知世界的一种方式，观念有助于定义企业文化。一个成功的国际化企业需要的不是单一观念，而是多元文化。多元文化能使企业全面融入海外市场，并更好地对当地员工进行授权。然而，许多跨国企业在进驻海外市场之前没能全面洞悉当地的消费文化、价值理念和法律制度，因此屡屡碰壁。
例如，中国***裁定美国New Balance不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，而且还要赔偿原告500万元。美国NewBalance因没有事先了解中国对知识产权的定义有别于西方国家的事实，而付出了沉重的代价。相较之下，华为则擅长在西方思维模式下处理海外的企业事务，更看重西方的法律、产权和契约精神。2010年7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。摩托罗拉率先提出诉讼，状告华为窃取其商业机密。但结果出乎意料，在这场战役中，华为选择正面迎战，以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，将摩托罗拉与诺基亚西门子同时告上美国伊利诺伊州北方区***。尽管双方最终和解，但这一反击被《华尔街日报》评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方＂。然而，同样作为手机生产商的小米就因缺少这种观念而被送上了印度法庭当企业实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，并运用逆向思维实现创新。诺基亚通过开发一款5美元的超低价手机，成功地占有了印度市场60％的份额。诺基亚根据客户需求为手机添加了各种功能，如印度农村地区的电力很不稳定，因此诺基亚为农村客户提供了有手电筒功能的手机。诺基亚非常清楚地看到了这种需求差异，特别是功能差异，并以十分优惠的价格创造了一种符合实际需要的产品。这充分说明多元文化对企业实现国际化的重要性。
我们再回过头来看一看特斯拉在中国遇挫后，是如何运用新SP战略模型做出一系列调整的。首先，特斯拉意识到了人的重要性，人是企业发展的不竭动力，因此要让人走在市场的前面。于是，特斯拉开始全力建设充电设施，并任命有丰富项自经验的朱晓彤为中国区总经理。其次，特斯拉意识到了合作的重要性。在中国，没有政策支持的项目是不可能取得成功的，特斯拉必须与展开密切合作，并争取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中国客户的特点，充分发挥了预测这一要素的价值。特斯拉为中国客户推出了一系列特色服务，如“空中升级” “远程诊断” “零保养” “二手车回收”等。此外，特斯拉为产品的定位增加了更多可塑性，使企业在发展过程中更加具有灵活性，可以根据大环境的变化，不断对自身产品特性做出调整。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克也曾多次表示，特斯拉会在中国设立工厂和研发中心，实现本土化生产并降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎来了有史以来最大的外资制造业项目－特斯拉超级工厂。最后，企业文化因多元而绚烂。特斯拉开展了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源 汽车 营造良好的发展环境，增强客户的环保意识，帮助客户形成符合环保理念的消费习惯。我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模型的布局和调整，将重塑全球新能源 汽车 的格局。
总结一下：新旧5P：
从（Plan）到PEOPLE
从谋划（Ploy）到PARTNERSHIP
从模式（ Pattern ）到PREDICT
从定位（Position）到PLASTICITY
从观念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM
新SP战略模型可以帮助企业在走出国门前对自身的优势、劣势以及即将面临的威胁和机遇有一个清晰的认识！
阿美现在总说自己很忙很累。
最近和朋友去她家里玩，一向爱整洁的她，屋里却很凌乱，地板上有明显污渍，厨房的洗碗槽里堆满了待洗的餐具。
“真抱歉啊，这两天太忙，还没来得及收拾，”她一边挪开洗碗槽里的餐具，给我们洗水果，一边致歉，颇为不好意思。
同去的朋友问她：在忙什么？
她答：昨天有个网站在大促销，守在电脑前当剁手党，淘了一些货。
我再仔细观察，她脸上的黑眼圈明显，神情也很疲惫。
她一一列举淘到的宝贝：给孩子买了几包纸尿片，给家人买了几件保暖内衣，除此之外，当时头脑发热的她，也买了一些并没那么需要的东西，比如几件她很难有机会穿的短裙热裤，一双高跟凉鞋，甚至还包括一张特价机票。
林林总总，花了好几千块。
“忙了一晚上，现在是又累又后悔，机票只抢到一张，回头还得花钱给家人买全价票，”她无奈地说。
花大量时间淘便宜货，去超市抢打折物品，在双十一的深夜，和成千上万的人竞价比速囤货，这是很多人的生活常态，甚至生活习惯。
这样的时间花费，貌似占到了便宜，但在实际效率和长远效果上，却得不偿失。
你浪费掉的时间，未来需要双倍偿还。
经济学领域，有“时间成本”的概念。通俗来讲，就是把“时间”比喻成“货币”，也就是说，你的生命就是你手上的一沓钞票，你拿出其中一部分，去完成一件事，意味着你花费出去的时间，就和货币一样，一去不复返。
所以说，有没有学会管理时间，能否将时间花在最值得的地方，就是一个人能否成功、能否区别于其他人的关键所在。
在数学领域上，时间是一个效率问题。对于每个人来说，生命是宝贵的，而时间也是无价的。
所以当你面对抉择，需要选择怎么花费时间的时候，不仅要看到两条道路的终点，还要预估一下分别走完两条道路，所用的时间，从而做出理性判断。
一位朋友说，自己的一位亲戚结婚，她包了1万的红包，这么大的红包包出去，并非她本意，所以心疼不已。
既然不愿意，为什么还要包呢？
“因为我表哥，他包了这么多，我不这么做，面子上过不去呀，”她哀叹。
一打听，她口中的表哥是一位年薪上百万的公司高管，而这位朋友和她的先生，都是普通的工薪阶层，俩个人年薪加在一起，也不过十来万而已。
同样的红包数目，对于表哥是不在话下，而对于她家，却是很大一笔开支了，难怪她吃不消。
除了攀比礼金大小，她还经常和身边人比衣服品牌，比装修花了多少钱，孩子上了多少课外辅导班，
花时间去和别人攀比，花时间研究别人的是非，是在将一个人的有效时间成本，变成无效的机会成本。
“机会成本”，是指为得到某些东西，而所要放弃的另一些东西的价值。我们都知道，鱼和熊掌不可兼得，当你选择A方式去花费你的时间，你也就同时失去了B。
若你每天关注的不是自身成长，而是他人是非，用无关紧要的鸡毛蒜皮小事，填满有限的时间，也就无法集中精力去关注那些更有价值的事情。
比如：
经典畅销书《高效能人士的七个习惯》里说：人生最值得投资的时间，就是用在磨练自己上。而认知不足、眼界狭窄的人，最喜欢将时间花在不重要不紧急的事情上。
这样状态的人，每天都看似忙碌不堪，但其实是盲目的忙，是穷忙。
罗辑思维创始人罗振宇，其公司估值已达到70个亿，但他是出了名的不喜欢应酬的老板。
他说：我尽量避免参加公开活动，也极少参加应酬，其实就是在践行着四个字：“好好干活”。
因此，他天天在家埋头录像，录每天60秒的语音，跟团队探讨问题，读书。
用他自己的话说，“实在不敢出来瞎晃悠，因为，时间对我来说，太宝贵。”
当时间尚在你手中掌握，就要充分利用好它的价值，将时间货币发挥最大作用，以期获得一个更加值钱和奢侈的未来。
你把时间花在哪里，未来就在哪里。
美国著名管理学***彼得?德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中认为：普通人也是管理者——是自己的管理者。
“我们需要管理自己的时间、金钱、精力、知识等等，从而变成卓有成效的管理者。”
而对于普通人来说，首当其冲能够掌握的，就是自己的时间。
但现实生活中的很多人，虽然有时间管理的意识，却从来没有认认真真地做过时间管理。或者浅尝即止、半途而废。
首先，从大的方面说，现代社会里，我们每个人的时间管理，应该分成三块：工作上的时间管理、闲暇时间管理以及碎片时间管理
比尔·盖茨说过，管理时间就是管理生命。
有一次，他参观亚洲微软的员工办公室，看到一位员工在自己的工位上醒目地放着一张时间列表，上面用不同颜色的笔，清晰列出今日代办事项和截止日期。
他特地停了下来，笑着对员工说：我喜欢你这个习惯，因为这也是我的工作习惯。
比尔·盖茨提到的这个习惯，可以用“四象限法则”，来具体执行。就是把工作任务按照重要和紧急两个不同的程度进行划分，基本上可分为四个“象限”：
紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
通过这个方法，可以有重点地把主要的精力和时间，都集中放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，才能掌握自己时间的主动权。
胡适说过一句很有名的话：
“你要看一个国家的文明，只需考察三件事：第一看他们怎样待小孩子；第二看他们怎样待女人；第三看他们怎样利用闲暇的时间。”
好友小霞就是一位很会利用闲暇时间的人。她在机关上班，每天朝九晚五，周末双休，很少加班，因此个人的私时间很多。
她便和办公室的一位同事办了瑜伽卡，去练瑜伽修身。同事三分钟热度后，很快放弃，天天宅在家里看剧打游戏。
而小霞，则风雨无阻地坚持了下来，瑜伽不仅练得越来越好，也越学越高阶，后来，她干脆专心研习，并师从业内一位颇有名气的瑜伽教练，获得她的推荐，自己也开始当起了瑜伽教练。
现在，小霞平时上班，周末变身瑜伽教练，与一位合伙人开设了自己的瑜伽馆，将业余爱好发展成了个人事业。
不得不承认，小霞和那位好姐妹之间的距离，无论是在精神面貌上，还是经济上，以及阅历上，都在逐渐拉开。
所以，从这个意义上来说，优秀的人，之所以比你更优秀，就在于他们比你更会利用时间。
我对此深有体会。2017年已经过去大半，我粗略统计了一下，这一年我看过的书，中文加英文的，接近30本，其中很多书，还做了读书笔记。
有朋友知道后问我：在当今碎片化阅读时代，你是怎么做到保持阅读习惯的？
心得只有一个，那就是做一个有心人，利用一切碎片化时间，化零为整，将被科技时代所切割的碎片，一点点重新拼起来。
比如，无论走到哪里，我的包里，一定放着一部Kindle，或一本书。我订阅了Kindle包月借书服务，相当于给自己建立了一个线上图书馆，走到哪里，打开阅读器，都能随时看书。
作为一位妈妈，我的很多阅读都是在陪伴孩子的时候，比如陪儿子踢足球，等女儿上戏剧课时，见缝插针完成的。
而每次搭飞机或长途旅行，我也很少看**打发时间，主要就是看随身携带的书。
经过这些努力，加上睡前阅读习惯，我才能保持一定的阅读量，也能不断学习新知，充盈和丰富自己的知识体系。
彼得?德鲁克说，成功人士很擅长集中他的整块自由时间，因为时间分割成太多段，就等于没有时间。
当我们懂得化零为整，有效运用自己的时间做事时，距离自己的目标和成功才能越来越接近。
因为，时间才是一个人一生中最大的奢侈品，会花时间的人，最有价值。
Angela文集推荐：
女性成长 ? 热点热稿 ? 励志情感 ? 人物八卦 ? 亲子育儿妈妈经 ? Angela游世界
Angela往期精彩文章：
不懂拒绝，就是在过被动的人生
《爸爸去哪儿5》：真正的好家庭，都是拼妈的
谢娜&张杰:共同成长，才是爱情最好的模样
人生路上，最不需要的就是合群
孙俪： 35岁活成女人最好的样子，靠的不只是情商
《那年花开月正圆》：感情中，女人最需要的是这一点
郭晶晶：嫁得好是运气，过得好是本事
最应该断舍离的，是你的朋友圈
不迷王者荣耀，无需月花三万，也可以这样玩转期
有没有钱，都可以活得很贵
蔡康永：我要有多努力，才能看起来毫不费力
成功的人，需要一路“睡”上去
女人，与其有钱，不如值钱
我们的善良，到底去了哪里？
《我的前半生》：女人会不会“管”男人，决定婚姻的幸福度
好的爱情，深情却不依赖
成熟的人，这样处理和前任的关系
社会浮躁，读书的意义何在？
从小缺爱的人，长什么样子？
一个年入百万打底的项目。
接下来我说的这句话将作为一个历史性的时刻，将来以待时间来验证。这句话就是所有行业都可以用读书会重新做一遍。为什么呀？我们讲目前最厉害的这个读书会，就是我们现在在市面上去搜索读书会有名的可能没几个，主要想到的就是樊登读书。
樊登读书从创立到现在快十年，从二零一三年创立，现在接近三百多本书，不到四百本书。但你知道这个世界上一共有多少本书吗？这个世界上书多到你几万辈子都读不完的。樊登是如何成功的呢？我总结了一些，他的公司没有kpi，为什么？得益于他一直在学习最新的那些书籍、最新的一些方法。然后对比?验证出最有效的方***。当公司没有kpi放权管理的时候，公司的创造力、创意的灵活性就大大提高，每个人都有自驱力，然后不断的创新，不断的迭代。当然他们现在有很多冗余的功能，增加了很多客户想不到的部分。所以当他上两周分享的那本书叫常识性工作，里边也说了很多，确实是违背常识的，所以他们也在不断的优化。樊登老师是大学教师，然后去实话实说，当主持人跟崔永元一起做同事，他也知道崔永元那个时期是抑郁症什么的，然后他自己也不太得志，每个月赚六千多块钱，也很迷茫，他迷茫的时候在干什么？他迷茫的时候他把所有的对论语解读的那些书全都看了一遍，然后不断地进行自醒。然后他也很感慨说那个时候如果谁。一个月能给他两万块钱，他就愿意给那个人工作一辈子。
其实我相信现在很多人依然会有这种想法，比如我一个月给你五万块钱，然后呢你愿不愿意跟我一辈子，那可能很多人依然会愿意答应的。他前期也想通过读书分享来赚钱，然后在大学演讲的时候顺便说了说，你每个人给我三百块钱一年，然后我每年发你五十个ppt，当时就成交了六万多块钱，他就觉得这个可行。后来通过不断的优化，了解人们一个学习的看书的困扰和看文字的难受的程度，就开始变成音频，然后再变成，开始分享读书。她就是这么一步步做起来的。当然樊登读书是他***做的，不是说一开始就全职做的，所以这个就影响到一种心态，就要用斜杠的心态，要用精益创业的这种状态来做好你的副业，最后副业变主业。
樊登的人生格言是，始终把重要不紧急的事儿放在第一。比如成长、比如学习、比如健康。而赚钱是顺带的，高度专注于一个领域之后，你就没有那么多耗费精力的事儿。这个也是我需要反思的。你像我提供那么多副业项目和引流技术，其实我自己的意志力消耗是很大的，看着我每天都很有执行力，但我其实不够专注。反脆弱这个能力，你可以听樊登在讲反脆弱的时候，他说了一句特别重要的话，他说的是不要听那些所有成功公司的成功经验，他们所有真正能成功的公司，唯一确定性的就是他们都有一个很强大的反脆弱能力。所以这本反脆弱的书是推荐每一个想赚大钱的人必须读的书。
所以你的成本是有底线的，但收益无上限，也就是边际成本，社会加分享经济，这两本书给樊登带来的一个思想启示。商业的本质是取悦，而教育的本质是改变。樊登选择的是教育，希望改变更多的人，帮助三亿国人养成阅读习惯，读书改变生活。解决社会问题，而解决的是真问题，才能快速实现成长，而不是说那些虚的问题。真实的社会问题就要在群众中来到群众中去。真正的好生意肯定是边际成本越来越低的，就像现在王者荣耀这个办公室，就十个人来负责，一天一个亿收入的盘子，那一年就有几百亿收入的，靠的就是这些皮肤、原画师以及这个游戏模式收入。游戏确实不好，但是他的游戏体验确实不错，也导致很多人也沉迷欲罢不能。
另外就是指数型组织这本书也给了他很多帮助。所以说他的整个的成长得益于他看过的很多书，那这是一种最最幸福的赚钱方式，不是嘛？又能有空余时间陪老婆、孩子，老婆孩子又很幸福，又不断地学习，提高认知、成长，帮助自己的公司、企业和家人一步一步变得越来越好。顺带把钱赚了。这就是一家公司成功的奥秘。这个奥秘告诉你，你也学不来，就像海底捞分享了一本书叫海底捞，你学不会。
再一个分享经济，然后降低用户交易成本就是降低用户的选择困难症。它的产品很简单，就是读书会。后期才会在里面有知青学院，还有深度阅读。他也知道不做***丝生意，他一开始就坚持收费，这个是得到罗振宇也表示赞扬过的，得到罗振宇他一开始也是免费经济。那个罗辑思维每天六十秒的公众号的分享，他在优酷里边做了免费分享的一个罗辑思维的节目。但是后来他决定要学习樊登，一开始就做收费，做中产阶级的市场，而不做***丝的生意。因为你做免费，其实它就会引来很多白嫖的。开始就坚持收费，那它的成功也得益于持续拥有的新的内容来源，以及优质的内容生产能力。那后半部分我们可能没有，但前半部分只要你做读书会做跟书有关的，那所有的素材都来自于书，你永远不缺素材。另外他在抖音就实现了快速的爆发，当然在抖音之前，他也通过私域的裂变，他有社群的玩法，然后来不断地去裂变、放大自己的注册用户的会员数。他现在的注册用户数大概是六千多万吧，已经快到七千万了。
那在二零一九年的时候实现了两千万会员数突破，主要是得益于抖音的大量分发，不管是做正版的，自己的团队也有将近五百个号，以及盗版的号有几千个号来帮他进行生产和分发，去剪辑他读书会的过程。读书会录的一些，多种形式交替的去发。比如说他这一本书，有的人剪辑的是三到五分钟，有的人剪辑的是四到五分钟，它其实是交替的，有重复的，但是又有不重复的部分，那就大量的去分发它，大量的生产。不断的优质内容生产能力取决于你不断地去输出、去练习对吧？你因为有了一个输入的基础，你去输出、去练习这个水到渠成的能力而已。而且他还看了很多跟演讲有关的书，获得了一些演讲的一些方***。所以这个就是樊登成功的一些整体系统化的原因的介绍。
那再回来这句话，所有的行业，都可以用读书会重新做一遍，为什么呀？樊登的书里边他三百多将近四百本书，它是什么类型都有，它有人文的、有科学的、有生活的、有情感的、有佛家的、有创业的、有演讲的，还有亲子育儿的，亲子边的比例比较大，它的后期定位都是以亲子育儿为主，所以才吸引来这么多的会员注册数，因为大多数都是宝妈群体。所以这个樊登读书会它创造了一个商业模式，就是读书会模式。而他再努力，他无非一年也就能为大家提供五十本书，而整个世界的书有几亿本，很多好书是讲不完、讲不到的，这给很多人提供了机会。整个互联网的发展流程也是这样的，一开始是一个大的导航站，什么类型都有，到最后就开始有垂直细分的网站，抖音的发展，也是一样。一开始是泛流量、平台、音乐平台，到现在开始有了细分平台，有美食领域、有搞笑领域、有情感领域、有知识领域等等。
那么读书会也是一样的，比如我做的泽源创富读书会，主要就是每年分享五十本跟赚钱有关的书而已，只是五十本精选，一周一本。很多人他读不完。比如有个人他将来出一个关于情感读书会，那他每年出五十本跟情感有关的书，我以我主观来看，我肯定会报名，我肯定会学习。比如也定个299一年，我就能跟你去学习五十本书。同时还加入了这个情感社群，大家一起交流。那行业可太多了，再弄一个关于亲子的，比如叫育儿读书会。你这五十本都是正面管教、你是孩子最好的玩具、爸爸军团等等，全都是亲子育儿的。你能吸引大量的宝妈。
我打算只做泽源创富读书会，但同时未来我会做培训，做什么培训呢？就以这句话为培训，培训更多的读书会出来，带出更多的读书会。那培训费就是合伙人级的费用5800。这个等做出来之后，我就开始做培训，同时读书会正常做。这个项目是可以终身做的，明白吧？
所以为什么叫一个年入百万打底的项目啊？它相当于做社群，相当于做个人品牌，这个就是一个人能做的项目，你也可以跟很多人合作，跟很多人合作你就省了很多利息。比如跟五十个人合作。那这五十本书一人只需要付出一个星期的时间，准备一个作品就行了。然后这五十个作品一年就已经交付完成了，那你的后端产品就是你锁定了这个用户一年的时间，那这一年内你是不是能提供更多其他相关的培训呢？比如做亲子育儿读书会，那能不能做一个类似李梅锦的课程，做一个亲子育儿训练营。甚至还可以跟很多异业合作，比如夏令营、游学、留学等等。像我这个创富读书会，我能不能跟像那些生财有术的机构或者他们大航海的项目进行合作呢，然后进行一个分佣呢？让他们招贤纳士，让他们提供我们一年内的训练营的课程呢？那情感读书会能不能做一些私教，情感试卷，或者一些情感的一对一陪跑，或者七天聊天速成课，p u a的课程之类的。那领域只有这么点儿嘛？当然不是了，你还可以弄一个某某电商董事会，跟那个卖爆款、爆品的、爆品思维疯传等等那些书你都可以去卖
然后这里边儿都是跟做电商有关的人群，你最后能不能出电商的训练营，那在什么某某营销读书会，里边全都是营销广告营销的书籍，那么奥格万、奥格、奥格威，还有史玉柱把所有营销大神的书、我的营销心得，还有周鸿祎的我的互联网方***等等，他们那些书一年五十本都汇总到一起，对吧？你能不能再弄一个叉叉管理读书会？你把杰克韦尔奇，还有彼得德鲁克、彼得林奇，彼得林奇是股票的，就等等。把那些管理***的课都给弄里边，你能不能弄一个叉叉创业读书会？能不能弄个叉叉副业董事会？但我提醒你，做创富读书会做创业读书会、做副业读书会是很累的，因为这部分人的人群都没有钱，***丝比较多，穷人比较多，心态比较浮躁。你如果没有好的心态，不建议做这一类的。
那做亲子育儿类的真是市场又大又好赚钱，这部分的人群的用户智商偏低。就是说他们比较听话、智商低不代表他们学得差。智商越低的人，他们越听话，他越空杯心态，他们学得越好。像那些智商高的人，尤其这些创业副业粉、创富粉，他们觉得自己很聪明，学了很多东西。他自视甚高，他们反而学不会。这个就是这么现实。那你能不能再弄一个叉叉人性读书会？把那个人性商战，老杨的，还有各种被守望的天道?守望者那本书的就等等，跟人性有关的书，还有莫言写的生死、疲劳、余华的活着等等。跟人性有关的书和都可以放里了，能反映人性的。那能不能再弄一个叉叉商业读书会，把刘润的商业洞察力，还有李翔的商业内餐等等，还有洛克菲勒的自传能不能弄里？能不能再弄一个叉叉人物读书会？那你就把这五十本人物超级牛的人物自传，比如李嘉诚传等等，谁谁谁自。五十本一年带你了解和学习五十个大咖。
所以我再说一遍，所有的行业。都可以用，读书会重新做一遍，这句话将会得到历史的验证。今天就说到这儿，谢谢。
最近关注互联网电商营销相关方面的知识，对商业化和流量变现有了一些认知。
熟悉的朋友知道，写文章是我学习的一种方式，输出倒逼输入，继而强化知识体系，所以也把这段时间的输入，自顶向下做一个系列的分享。
对商业模式的认知，可以说是商业化领域产品经理和工程师的必备知识，另外，如果你要去创业寻求风险投资，投资人对你的第一个问题大概率也会是：你的商业模式是什么？
知其然，才能知其虽然，这个问题其实就是，什么是商业模式？
用最简单的大白话来描述，商业模式就是一个公司或者组织通过什么样的方式来赚钱。
举几个例子，超市通过卖生活用品赚钱，快递公司通过送快递来赚钱，移动和联通通过收话费和短信费来赚钱。商业模式描述了金钱交易的方式，只要有赚钱的地方，就有商业模式存在。
创业不是慈善事业，一家互联网公司的发展和壮大，一定离不开好的商业模式。管理***德鲁克曾说过：
这里参考MBA智库百科，给商业模式一个完整的定义：
商业模式是一个企业得以运转的底层逻辑和商业基础，完善的商业模式可以让一个企业更加科学合理，有的放矢的去运营。
那么，一个成功的商业模式，都包括哪些要素呢？商业模式设计的流程又是怎样的？
不同的管理者和研究者发展出不同的商业模式模型，比如四构面模型，六要素模型。这就要讲到设计商业模式的一个思维管理工具——商业模式画布。
商业模式画布（The Business Model Canvas）是亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）、伊夫·皮尼厄（Yves Pigneur）在《商业模式新生代》（Business Model Generation）中提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。
商业模式画布是通过一套严谨务实的系统化分析流程和工程化设计步骤，来确保最终设计方案的科学性和有效性。
商业模式画布包含有九个要素，涵盖了客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个方面，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。
理解每个模块的含义以及相互关系之后，就可以按照特定的流程，利用商业模式画布来设计出专属于自己企业的商业模式了。
商业模式画布提供了一个可以执行的工具，思考完这九个方面的问题，就可以对你的商业模式有一个完整清晰的认识。
以小米公司为例，我们使用商业模式画布工具进行分析，来实践一下这个工具。
小米的客户分为大众市场和移动、联通、电信运营商的利基市场，为发烧而生的价值观来打造产品差异化、服务差异化、形象差异化。
在互联网行业有一个公式：用户=流量=金钱，当一个产品聚合了用户之后，这个产品就会产生相应的商业价格，在已经具备用户之后，如何进行商业化规划呢？
大部分互联网公司的商业模式都是复合的，也就是一主多从，T型结构，大部分互联网商业模式，会围绕电商，广告，游戏，增值以及内容变现展开。
电商变现也就是就是卖货，典型的电商模式可以分为B2C、C2C、B2C2C：
作为互联网公司，广告变现几乎是最主流的变现方式，代表是今日头条和百度。
今日头条的广告投放非常精准，通过数据挖掘，给用户推荐精准有价值的资讯信息，但是最终推荐给用户的不仅仅是资讯，还有精准的广告。
今日跳动有巨量引擎和穿山甲两大广告投放引擎，巨量引擎负责广告主投放，穿山甲联盟负责收集零碎媒体流量，广告收入使得头条可以进行多方面的投资。
游戏变现是传统的变现方式，像王者荣耀，CF之类的国民游戏，是腾讯的巨大现金牛来源。游戏变现主要包括游戏中的皮肤、道具销售等。
增值服务是指一般常规服务以外的服务，增值服务的表现形式主要是会员，会员功能包含，内容、功能、等。
增值服务变现的典型模式就应该是网站了，购买会员之后可以去除广告，还能优先观看会员。
内容变现平台是近年兴起的模式，典型的是知识付费和直播打赏。
平台主要有两种用户，内容输出者和内容接收者，主要模式为输出者挣钱，平台分成，接收者付费。
类似得到这种知识付费，典型的模式就是邀请各个领域的大咖，来开设课程，平台获得分成收益，另一方面，大咖的接入，也会给平台引流。
参考资料
部分来自MBA智库百科
s://news.mbalib/story/247058
s://.cnblogs/jiujuan/p/10982384.html
